مدیریت منابع انسانی شایستگی محور

دیکتاتوری؛ زیر نقاب رهبری

✍ حسین حسینی پناه
در تاریخ جوامع بشری، همواره افرادی وجود داشته‌اند که خود را به عنوان رهبرانی شایسته و الهام‌بخش معرفی کرده‌اند، اما در عمل، ماهیت دیکتاتوری خود را پشت نقاب رهبری پنهان ساخته‌اند. این افراد به جای پذیرش مسئولیت‌های واقعی یک رهبر و ایجاد تغییرات مثبت، بر تثبیت قدرت شخصی، تحمیل نظرات خود و سرکوب مخالفان تمرکز کرده‌اند.
یک رهبر واقعی، با الهام‌بخشی، چشم‌اندازی روشن برای آینده ترسیم می‌کند، به نظرات مخالف گوش می‌دهد، و به رشد و شکوفایی افراد و سازمان تحت رهبری خود اهمیت می‌دهد. در مقابل، دیکتاتورهایی که نقش رهبر را بازی می‌کنند:
▪️اقتدارگرایی به‌جای الهام‌بخشی: به‌جای تشویق به مشارکت و خلاقیت، تصمیم‌گیری‌ها را متمرکز می‌کنند و دیگران را مجبور به اطاعت می‌کنند.
▪️سرکوب نقدپذیری: به ظاهر ادعا می‌کنند که شنونده نظرات هستند، اما هرگونه انتقاد یا مخالفتی را تهدیدی برای قدرت خود می‌بینند.
▪️خودمحوری پنهان: آن‌ها به‌جای اولویت دادن به منافع جمعی، در پس پرده، تنها به دنبال حفظ منافع شخصی و موقعیت خود هستند.

تاکتیک‌های دیکتاتورها برای حفظ ظاهر:
دیکتاتورهای پنهان با استفاده از روش‌های زیر تلاش می‌کنند تا چهره‌ای مردمی از خود بسازند و قدرت و مشروعیت خود را حفظ کنند:
1⃣ ایجاد کارزارهای تبلیغاتی: این افراد با استفاده از رسانه‌ها و تکنیک‌های روانشناختی، تصویری قهرمانانه و بی‌عیب‌ونقص از خود به نمایش می‌گذارند.
2⃣ به‌کارگیری روش‌های شبه‌دموکراتیک: با برگزاری نشست‌ها، رأی‌گیری‌های نمایشی، و تظاهر به مشارکت‌جویی، ظاهر مردمی خود را حفظ می‌کنند.
3⃣ کنترل روانی و عاطفی: با ایجاد حس گناه، ترس یا وابستگی، دیگران را تحت کنترل خود در می‌آورند و خود را به عنوان تنها منجی معرفی می‌کنند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

الگوهای تعارض در تیم

در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آن‌ها آورده شده است:

1⃣ مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
✅ راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.

2⃣ نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
✅ راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.

3⃣ گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آن‌ها» ایجاد می‌شود.
✅ راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آن‌ها را گسترش دهد.

4⃣ بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
✅ راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.

🔅 با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

چرا همکاری با مشاوران سازمانی اغلب به شکست منجر می‌شود؟

✍ حسین حسینی پناه
مشاوران سازمانی معمولاً با هدف شناسایی و رفع مشکلات و آسیب‌های موجود در سازمان‌ها به کار گرفته می‌شوند. با این حال، در بسیاری از موارد، همکاری با آن‌ها نه‌تنها نتایج مطلوبی به همراه ندارد، بلکه ناکارآمدی آن‌ها می‌تواند منجر به شکست پروژه‌ها و اتلاف منابع سازمانی شود.
دلایل اصلی این ناکارآمدی را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1⃣ عدم شناخت کافی از فرهنگ سازمانی
شناخت دقیق فرهنگ و ساختار سازمانی برای ارائه راهکارهای مؤثر ضروری است. مشاورانی که بدون درک عمیق از فرهنگ سازمان، توصیه‌هایی ارائه می‌دهند، ممکن است ممکن است با مقاومت کارکنان مواجه شوند یا راه‌حل‌هایی نامتناسب با واقعیت‌های سازمانی پیشنهاد کنند. برای مثال، پیشنهاد مدل‌های خارجی در سازمانی که فرهنگ بومی متفاوتی دارد، معمولاً به شکست منجر می‌شود.

2⃣ استفاده از تئوری‌های عمومی به‌جای طراحی راهکارهای بومی
مشاورانی که تنها به کپی‌برداری از روش‌ها و مدل‌های جهانی اکتفا می‌کنند، نمی‌توانند نیازهای خاص سازمان‌ها را برآورده کنند. این تئوری‌ها، هرچند در برخی شرایط موفق بوده‌اند، اما الزاماً با محیط و چالش‌های ویژه یک سازمان سازگار نیستند.

3⃣ ایجاد وابستگی به مشاور به‌جای توانمندسازی داخلی
برخی مشاوران، به‌جای تقویت مهارت‌ها و ظرفیتی‌های داخلی سازمان، به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که وابستگی سازمان به خدمات و حضور آن‌ها افزایش یابد. این مسئله نه‌تنها هزینه‌های مشاوره را افزایش می‌دهد، بلکه توانایی سازمان در حل مشکلات آینده را نیز تضعیف می‌کند.

4⃣ عدم شناخت کافی از صنعت و بازار
مشاورانی که تنها بر اساس چارچوب‌ها و مدل‌های کلیشه‌ای عمل می‌کنند و شناخت کافی از ویژگی‌ها و پیچیدگی‌های صنعت و بازار ندارند، معمولاً پیشنهادهایی ارائه می‌دهند که غیرعملی یا ناسازگار با شرایط واقعی هستند..

5⃣ تمرکز بر توصیه‌های سطحی به‌جای حل مشکلات اساسی
بسیاری از مشاوران به‌جای شناسایی و رفع مشکلات بنیادی، پیشنهادهایی کلیشه‌ای و سطحی ارائه می‌دهند. برای مثال، پیشنهادهایی مانند "تقویت ارتباطات" یا "افزایش انگیزش کارکنان" ممکن است در نگاه اول مفید به نظر برسد، اما وقتی مشکلات بنیادین مانند ضعف در استراتژی اجرایی یا ناکارآمدی مدیریت رفع نشود، تغییرات پایدار ایجاد نمی‌شود.

6⃣ تمرکز بر تولید گزارش‌های پیچیده به‌جای اقدامات عملی
بسیاری از مشاوران وقت زیادی را صرف تهیه گزارش‌های مفصل و پر از اصطلاحات تخصصی می‌کنند. این گزارش‌ها ممکن است در ظاهر ارزشمند باشند، اما زمانی که همراه با اقدامات عملی نیستند، صرفاً منابع مالی و غیرمالی سازمان را هدر می‌دهند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM