مدیریت استراتژیک™

💲چرا به یک وزیر امور خارجه احتیاج دارید؟!

🔸از آدم‌های روراست خوش‌تان می‌آید؟ معلوم است که بله. در برخورد با آدم‌هایی که واقعاً خودشان هستند تکلیف‌تان مشخص است‌ می‌دانید که چه فکر می‌کنند و چه حسی دارند، چه کار می‌کنند و در ذهن‌شان چه می‌گذرد‌. این آدم‌های یک رو آنچه را که در دل دارند مخفی نمی‌کنند و به همین خاطر است که تعامل با آنها بسیار صمیمانه، شیرین و ثمربخش است.

◀️ ولی منظور ما چه میزانی از روراست بودن است؟

🔸با قاطعیت می‌توان گفت که گاهی ممکن است روراستی از حد فراتر برود. دست‌کم در ملاقات های رو در رو ما توقع میزان مشخصی از نزاکت، ادب، خویشتن‌داری و ظاهرسازی متمدنانه را داریم. در روابط اینترنتی که مدت‌ها است به خالص‌ترین شکل روراستی نزول کرده‌ایم. اگر قبل از خواب، درونی‌ترین احساسات‌تان را در یک ویدئوی آنلاین به اشتراک نگذارید، دیگران به چشم یک آدم عبوس و غیرصمیمی به شما نگاه خواهند کرد. با این حال اساساً حتی اصیل‌ترین نمایش های این چنینی در شبکه های اجتماعی هم ساختگی و تصنعی هستند و خود کاربران هم این را می‌دانند.

◀️ توصیه من؟

🔸خیلی مجذوب تبلیغاتی که بی پرده بودن را ترویج می‌کنند نشوید. به دلایل متعدد:

▪️این حقیقت ساده که ما واقعاً نمی دانیم چه کسی هستیم. ما خودمان را درک نمی کنیم، پس رفتار روراست دقیقاً قرار است نشان دهنده چه چیزی باشد؟ روراستی در روابط عاشقانه یا دوستی‌های بسیار نزدیک ضروری است، اما در مناسبات معمولی و به خصوص روابط عام کاملاً بی‌مورد است.

▪️از خودتان تصویری مضحک به نمایش می‌گذارید. یک شخصیت مشهور را نام ببرید که واقعا برایش احترام قائل هستید. یک سیاست‌مدار، یک فیلسوف، یک مدیر صنعتی، یا یک دانشمند که مدام درونی‌ترین احساساتش را بیرون می ریزد. حتی یک نفر هم پیدا نخواهید کرد. آدم‌ها با خوش‌قول بودن است که احترام بقیه را جلب می‌کنند، نه به این خاطر که به ما اجازه می‌دهند مخفیانه به مونولوگ‌های درونی‌شان گوش بدهیم.

▪️هر سلولِ بدن را غشایی فرا گرفته که هدفش جلوگیری از ورود دشمنان مزاحم و تنظیم دقیق این است که کدام مولکول‌ها اجازه ورود داشته باشند. جانوران هم پوست، و درختان هم پوسته دارند. ارگانیسمی که هیچ لایه خارجی نداشته باشد به سرعت از بین خواهد رفت.
از دید روانشناسی روراست بودن صرفاً به این معناست که شما از این لایه قطع امید کرده‌اید و در عمل دارید مردم را دعوت می‌کنید تا از شما بهره‌برداری کنند.

🔸ژنرال آیزنهاور تعمداً یک شخصیت از خودش مخصوص جهان بیرون ارائه می‌داد. کاری که اتفاقاً با باورهای مرسوم امروزی که می‌گویند فقط یک خودِ حقیقی وجود دارد در تضاد است. این شخصیتِ دوم، یک ژست ساختگی نیست، بلکه یک موضع حرفه‌ای، با ثبات، قابل اعتماد و برون‌گراست.

🔸توصیه می‌کنم که این نکته را از آیزنهاور بپذیرید و یک خودِ دوم برای خودتان بسازید. روراست بودن را به پایبند ماندن به قول‌ها و رفتار کردن مطابق با اصول اخلاقی‌تان محدود کنید. مابقی آن به کسی ربطی ندارد.

🔸اگر الگوی ذهنی "شخصیتِ دوم" به مذاق‌تان خوش نمی‌آید، سعی کنید از این زاویه به قضیه نگاه کنید: خودتان را یک کشور در نظر بگیرید با یک وزارت و یک وزیر امورخارجه. اصول سیاست خارجی‌تان را یادداشت کنید. باید مثل یک کشور یک‌نفره، خودتان نقش آن را ایفا کنید.

🔸شما وزیر امورخارجه‌ای را دوست ندارید که حرفی را که در سرش می‌گذرد اعلام می‌کند، از خودش ضعف نشان می‌دهد و از کمبود اعتماد به‌نفس رنج می‌برد. شما وزیر امور خارجه‌ای می‌خواهید که بر سر قول‌هایش ایستاده، مطابق با توافق‌ها عمل می‌کند، رفتار حرفه‌ای دارد و مبادی آداب است.

🔸هرازگاهی بررسی کنید که تا چه حد از پس وظیفه‌تان به عنوان وزیر امورخارجه برآمده‌اید. از خودتان بپرسید که آیا باز هم خودتان را برای این سِمت انتخاب خواهید کرد یا نه.

◀️ چه به آن بگویید "شخصیت دوم"، و چه "وزیر امورخارجه"، به زودی متوجه خواهید شد که این دیواره، این پوست و این پوسته نه تنها شما را از عوامل خطرناک بیرونی در امان می‌دارد، بلکه آنچه را که در داخل هست نیز تثبیت می‌کند.
بنابراین حتی اگر افراد، کارمندهای‌تان، یا کسانی که به اصطلاح دوستان‌تان هستند گاهی از شما درخواست کردند که کمی روراست باشید، اسیر این تله نشوید؛ شما انسان هستید!

📖 هنر خوب زندگی کردن
👤 رولف دوبلی

📍 @stramanagement ™

💲 در تصمیم گیری، کوتاه مدت بیندیشیم  یا بلندمدت؟


🔹زمانی در انگلستان قانونی تصویب شد که کلینیک های ناباروری را ملزم می کرد تا نرخ موفقیت فعالیت هایشان را به صورت شفاف گزارش کنند تا مشتریان بتوانند با چشمان باز تصمیم بگیرند.

🔹در پاسخ به این تغییر قانونی، برخی از کلینیک ها یک فرآیند پالایش و انتخاب مشتری تعریف کردند که در آن تنها بیمارانی که مشکل آن ها روتین و شناخته شده بود، و با احتمال بالایی درمان می شدند، را پذیرش می کردند. بدین ترتیب این کلینیک های انگلیسی کارنامه ی خود را با پذیرش مورد های سختی که ممکن است درمان نشود لکه دار نمی کردند.

🔹اما نتیجه چه بود؟ آن ها با پذیرش موردهایی که به درمان آنها اطمینان داشتند نرخ موفقیت درمانی خود را افزایش دادند و کارنامه ی موفق تری برای خود دست و پا کردند و متعاقب آن مشتریان بیشتری به آن ها جذب شدند و نتیجه، موفقیت مالی آن ها در چند سالِ اولِ پس از تغییر قانون بود.

🔹اما پس از گذشت پنج سال اول، اوضاع برای این کلینیک های زرنگ کم کم تغییر کرد. به دلیلی که آن ها از آن سر در نمی آوردند، وضع کلینیک های دسته ی دوم (آن دسته ای که همه ی بیماران مراجعه کننده را پذیرش می کردند) روز به روز بهتر می شد اما عملکرد آن ها افت می کرد. کلینیک های زرنگ نهایتا به اساتید دانشکده ی مدیریت لندن (LBS) مراجعه کردند بلکه آن ها بتوانند چشم آن ها را به آنچه اتفاق افتاده بود باز کنند.

🔹وقتی که «فریک ورمیولن»، یکی از اساتید LBS، شرایط آن ها را بررسی کرد به آن گفت که دوای درد شما «تئوری نوآوری» استاد هاروارد «مایکل توشمن» است:
در احوال سازمان های موفقِ نوآور داریم که آن ها تعادلی بین «بهره برداری اثربخش از داشته های فعلی» و «اکتشاف برای خلق توانمندی های آینده» برقرار می کنند. هرچیزی که در بلند مدت تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» را بر هم بزند سازمان را از توسعه ی توانمندی های جدید و نوآوری باز می دارد.

🔹چیزی که این کلینیک های «زرنگ» متوجه نبودند این بود که پزشکان از تلاش برای درمان مورد های دشوار درس های زیادی یاد می گیرند. یافته ها  «ورمیولن» نشان داد که یادگیری ها و برکات حاصل از تلاش برای درمان مورد های دشوار آنقدر زیاد بود که پس از چند سال این کلینیک ها از نظر فرآیند ها و تکنیک های درمانی و آزمایشگاهی کاملا سرآمد و برتر شدند و توانستند دسته ی اول را که با زرنگی تصمیم گرفته بودند تنها مورد های ساده را پذیرش کنند پشت سر بگذارند.

🔹در طول زمان، آن ها علی رغم اینکه مورد های سخت و غیر قابل درمان را نیز می پذیرفتند نرخ موفقیت بیشتری کسب کردند! کلینیک های دسته ی اول در حقیقت بدون آنکه خود متوجه شوند با بر هم زدن تعادل بین «بهره برداری» و «اکتشاف» در طولانی مدت خودزنی کرده بودند.

🔹مشکل اینجا است که «بدون دانستن تئوری»، کلینیک های دسته ی اول حتی نمی فهمند که چه بلایی بر سرشان آمده است. بعلاوه موفقیت چند سال اول باعث شده بود که «پذیرش بیماران ساده» آخرین جایی باشد که آن ها به عنوان ریشه ی مشکل به آن مشکوک می شوند. از دید آن ها ماجرا اینطور بود که: آن ها با هوشیاری و فرصت شناسی یک رویه ی خوب را به کار گرفتند و همه چیز خوب پیش می رفت تا اینکه عاملی ناشناخته به یکباره همه چیز را بر هم زد. جالب تر اینکه در این میان موفقیت ابتدایی آن ها باعث شده بود تا چندین کلینیک دیگر هم از آن ها تقلید کنند.

🔹دنیای کسب و کار جای پیچیده ای است و بعضی اقدامات، آثار کوتاه مدت و بلند مدت متفاوت و کاملا متضادی دارند. بدون تئوری، حتی ممکن است نفهمی چه بلایی بر سرت آمده است.



📍 @stramanagement ™

💲بالاخره به هدف خودم می‌رسم یا باز شکست می‌خورم؟!

🔸وقتی به موفقیت علاقه‌مند باشید، آخرین فردی که باید در این مسیر تسلیم شود، خودتان هستید. ریزه‌کاری‌های مسیر مهم است ولی مهم‌تر ماندن در مسیر و ادامه دادن است. شاید نیاز پیدا کنید تغییر مسیر بدهید، ولی این به تشخیص شما برمی‌گردد و اینکه چقدر دوست دارید ادامه بدهید.

🔸طبق مطالعه‌ای که در سال ۲۰۲۰ در نشریه Proceedings of the National Academic of Sciences منتشر شد، میزان برخورداری از یک «ذهنیت استراتژیک» می‌تواند به طور منحصربه‌فردی در دستیابی به اهداف بزرگ تاثیرگذار باشد.

🔸ذهنیت استراتژیک فقط یک استعداد ذاتی نیست بلکه یک مهارت اکتسابی است و با تمرین و اصلاح فرآیندهای فعلی، روال‌ها و عادت‌ها برای غلبه بر شکست‌ها و بهبود بیشتر موفقیت‌ها به دست می‌آید. به زبان ساده، مرتبا از خودتان پرسش‌های درستی بپرسید تا بتوانید راهی بهتر پیدا کنید.

◀️ یک ذهنیت استراتژیک

🔸تصور کنید شما یک فروشنده هستید. حتی اگر یک کارآفرین هم باشید، باز هم یک فروشنده محسوب می‌شوید. شما در فروش خوب هستید و همه از شما رضایت دارند.
اما خودتان از این نتایج راضی نیستید و موفقیت بیشتری می‌خواهید. گاهی اوقات پای یک قرارداد فروش بزرگ می‌نشینید و همه مراحل کار به خوبی پیش می‌رود و فقط یک امضا باقی مانده است تا یک معامله بزرگ را به پایان رسانده باشید؛ همان فروشی که برای شما یک موفقیت محسوب می‌شود.

🔸اما یک‌باره و در لحظه آخر، مشتری منصرف می‌شود و قرارداد روی هوا می‌رود. اگر مانند اکثر مردم باشید، یک تاسف کوتاه خورده و دیگر پیگیر نمی‌شوید و دنبال فروش و هدف بعدی می‌روید. پیش خودتان می‌گوید شاید مشتری فقط به دنبال کسب اطلاعات بود و هرگز قصد خرید نداشت. به علاوه، هیچ‌کسی تضمین نمی‌دهد هر قراردادی امضا شود و طبیعی است برخی قراردادها نهایی نشوند.

🔸اما اگر یک ذهنیت استراتژیک داشته باشید، دوست ندارید این قرارداد همین‌طوری بی‌نتیجه رها شود. ارزیابی می‌کنید چه چیزهایی خوب پیش رفته و چه چیزهایی خوب نبوده است. سعی می‌کنید روندها و عادت‌های خود را اصلاح کنید و در قرارداد بعدی بهتر ظاهر شوید. خوب می‌دانید در شانس بعدی باید چگونه برخورد کنید. مهارت‌های خود را بهبود می‌دهید و تمایل دارید مهارت‌های جدیدتری یاد بگیرید یا مهارت‌های پیشین خود را یک سطح افزایش دهید. این یک ذهنیت استراتژیک است!

◀️ چگونه یک ذهنیت استراتژیک را توسعه دهیم؟

🔸محققان پرسش‌های زیر را از دانشجویان پرسیده و از آن‌ها خواستند که خود را با امتیاز ۱ (هرگز) تا ۵ (همیشه) ارزیابی کنند:

1⃣ وقتی در کاری به بن‌بست می‌خورم، چقدر از خودم می‌پرسم: «اکنون چه کارهایی می‌توانم انجام بدهم که به خودم کمک کرده باشم؟»

2⃣ هر وقت احساس می‌کنم پیشرفتی نداشتم، چقدر و چند بار از خودم می‌پرسم: «آیا روش بهتری برای انجام کار وجود دارد؟»

3⃣ هر وقت از انجام کاری ناامید می‌شوم؛ چند بار از خودم می‌پرسم: «چگونه می‌توانم این کار را بهتر انجام بدهم؟»

4⃣ در لحظاتی که احساس چالش می‌کنم، چند بار از خودم می‌پرسم: «چه کارهایی در این زمینه انجام دهم که بهتر شوم؟»

5⃣ هنگامی که دارم با چیزی دست و پنجه نرم می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری برای کمک به خودم انجام دهم؟»

6⃣ هر وقت در چیزی احساس دشواری می‌کنم، چقدر از خودم می‌پرسم: «چه کاری در این زمینه انجام دهم تا بهتر شوم؟»

🔸قابل پیش‌بینی است که گرفتن امتیازات بالاتر، نشانه‌ی موفق‌تر بودن در آینده است. یعنی قابل پیش‌بینی است که این فرد می‌تواند در آینده به اهداف بزرگ خود دست پیدا کند.
این پرسش‌ها نشان می‌دهند صرف‌نظر از هدف، پذیرش یک ذهنیت استراتژیک، باعث افزایش احتمال موفقیت می‌شود.

🔸قطعا مانند هر کاری، نیاز به داشتن یک مهارت کاملا خاص مهم است ولی باید بتوانید در طول مسیر تغییراتی ایجاد کنید؛ خود را انطباق دهید و در برخی تصمیم‌ها و روال‌ها تجدیدنظر کنید. پیدا کردن راه‌حل بهتر نیز اهمیت بسیار زیادی دارد.



📍 @stramanagement ™

💲 صرفه جویی استراتژیک در کسب و کار چیست؟


کسب و کارهای موفق از دو نوع صرفه جویی برخوردارند:

✅صرفه جویی عملیاتی

✅صرفه جویی استراتژیک


🟢صرفه جویی های عملیاتی از برتری سیستم ها و فرایندهای عملیاتی مثل فرایندهای مالی ، تولید ،فروش ، بازاریابی ،خدمات و... ناشی می شود  در حالی که صرفه جویی استراتژیک از فرایندهای عملیاتی ناشی نمی شود آنها از خود مفهوم کسب و کار ناشی می شوند.


🟢 اشکال صرفه جویی استراتژیک
کسب و کارها می‌توانند از 3 نوع صرفه‌جویی استراتژیک برخوردار باشند:

⭕️ الف- مقیاس
مقیاس می تواند به شیوه های مختلف کارایی را افزایش دهد.

🔻چرا فروشگاه های زنجیره ای نسبت به سوپرمارکت ها و خرده فروش ها برتری دارند؟

اینجا یک مورد است که براحتی می توان تاثیر مقیاس را در رقابت پذیری ملاحظه کرد که باعث برتری آنها شده است.

آنها با توانایی خرید عمده نه تنها به برتری قیمتی دست می یاب ند بلکه می توانند قدرت چانه زنی خود را در قبال تامین کنندگان افزایش دهند و در نتیجه هم با قیمت پایین تر خرید کنند و هم با شرایط بهتر
امروزه شرایط پرداخت فروشگاه های زنجیره ای به تامین کنندگان در فاصله زمانی 3 ماه تا 6 ماه قرار دارد آنها با کمک مدل کسب و کار خود که از اقتصاد مقیاس برخوردار است هم می توانند ارزان بخرند و هم می توانند با پراخت اعتباری هزینه های تامین مالی خود را کاهش دهند (خرید اعتباری یک نوع تامین مالی با هزینه صفر درصد برای این فروشگاه هاست )

در این مثال ملاحظه فرمودید که برتری فروشگاه زنجیره ای ناشی ار فرایندهای عملیاتی آن نیست بلکه به ماهیت مدل کسب و کارش مربوط می شود.


➕مثال دیگر

یک مثال دیگر در مورد مقیاس ،طراحی مدل کسب و کار برپایه پلت فرم هاست  امروز چرا خودرو سازان ما نمی توانند محصولات جدید و متنوع متناسب با نیاز بازار تولید و عرضه کنند خوب این سوال چندین پاسخ و علت دارد لکن یک علت مهم نداشتن پلت فرم های یکپارچه است.

این پلت فرم ها هم موجب صرفه جویی هزینه ای می شوند و هم موجب می شوند شرکت ها بدون نیاز به سرمایه گذاری جدید ،محصولات و مدل های متنوع محصول را روی این پلت فرم ها به سرعت تولید و روانه بازار کنند ...البته در بسیاری از صنایع و خدمات هم اینگونه است.


➕مثال دیگر

مدل های کسب و کار مبتنی بر اپلیکیشن ها نیز از قابلیت صرفه جویی استراتژیک برخوردارند و صاحبان کسب و کار بدون اینکه نیاز به سرمایه گذاری برای ایجاد زیرساخت های جدید داشته باشتد می توانند محصولات مختلف خود را بر روی پلت فرم خود عرضه کنند.

مثال هایی متعددی را می توان از مزیت استراتژیک مقیاس بیان داشت که موجب برتری عملیاتی و رقابتی کسب و کار می شود برای ایجاد مقیاس و صرفه جویی استراتژیک در کسب و کارتان این سوالات را از خود بپرسید

❇️سوال هایی برای ایجاد صرفه جویی استراتژیک ناشی از مقیاس

1⃣ آیا مدل کسب و کار ما شانس برخورداری از مقیاس را دارد؟

2⃣ در کجای مدل کسب و کار ما اندازه می تواند مفید باشد و به صرفه جویی استراتژیک منجر شود؟

3⃣چگونه می توانیم به اندازه مقیاس در بخش هایی از مدل کسب و کار دست یابیم ؟

4⃣ در چه بخش هایی از مدل کسب و کار برای دستیابی به مقیاس لازم است مشارکت کنیم ؟ با چه اهدافی؟ با  چه کسانی و چگونه؟

5⃣ چگونه می توانیم اندازه و مقیاس را در بخش هایی از کسب و کار بوجود آوریم و در عین حال مانع از کاهش انعطاف پذیری و چابکی کسب و کار شویم؟



📍 @stramanagement ™

💲تفاوت استراتژیک کارمندان اپل و نوکیا 

🔸«نوکیا» از جایی ضربه خورد که «اپل» از همان ابتدا با «فرهنگ سازمانی متفاوت» برای کارمندانش، از آن پیشگیری کرد. «نوکیا» همه سه فاکتور اصلی برای حفظ جایگاه برتر در بازار را در اختیار داشت به جز «کارمندان جسور و منعطف در برابر تحولات».
نتیجه‌گراییِ مدیران قدیمی، برعکس شرکت‌های امروزی (استارت‌آپ‌ها)، قدرت ریسک و آزمایش در شرکت را سرکوب می‌کند.

◀️ آیا تا به حال فکر کرده‌اید چرا نوکیا میدان رقابت را به اپل باخت؟

🔸در ظاهر، نوکیا همه چیز تمام بود. گوشی‌های زیادی تولید می‌کرد، شهرتی شکست‌ناپذیر برای معرفی محصولات باکیفیت پیدا کرده بود و یک پایگاه مشتری وفادار داشت. اما وقتی اپل آمد، می‌دانیم که چه اتفاقی افتاد. پاسخ ساده است: نوکیا عقب ماند، چون نتوانست یاد بگیرد.

🔸فکر می‌کنید چرا شرکت‌های موتورهای جست‌وجو آمدند و رفتند، اما گوگل باقی ماند و هر روز هم درحال شکوفایی بیشتر است و به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های دنیا تبدیل شده است؟ دلیل آن این است که گوگل همواره درحال نوآوری است. درسی که شرکت‌های دیگر می‌توانند بگیرند این است که همواره یادگیری، رشد و نوآوری داشته باشند.

🔸در دنیای بی‌رحم کسب‌وکار، برای بقا، شکوفایی و پیشتاز بودن در بازار، باید نوآوری داشته باشید و همواره از تمایلات و اولویت‌های مخاطب خود آگاه باشید. باید تغییر جزو اولویت‌های اول شما باشد و «فرهنگ یادگیری» را در شرکتتان ایجاد کنید و پرورش دهید.

🔸یعنی چه؟ یعنی باید تغییرات را بپذیرید، از دانش جدید استقبال کنید و خود را با نوآوری‌ها تطبیق دهید و سپس اینها را به یک منبع استعداد متصل کنید. کارکنان شما دارایی‌های شما و عاملان تغییر هستند؛ طراحان و محرکانِ نوآوری، که شرکت شما را در میدان رقابت پیشتاز نگه می‌دارند.

🔸هدف شما این است که فرصت‌های یادگیری بی‌پایان برای کارکنان خود فراهم کنید، تا آنها به‌طور مداوم مهارت‌های جدید را یاد بگیرند و در صدر رویدادها و پیشرفت‌های خاص صنعت خود باشند.

📍 @stramanagement ™

💲داستان استراتژیک :شرکتی که حقوق کارکنانش از مدیرانش بیشتر است!

🔸شرکت استرایکر یک شرکت ۲ میلیارد دلاری تولیدکننده لوازم و تجهیزات پزشکی است که بیش از ۴۰ سال است در صنعت تولید و فروش تجهیزات پزشکی و امکانات اتاق‌های عمل فعالیت می‌کند و بیش از ۴۰ هزار کارمند در کشورهای مختلف برای این شرکت کار می‌کنند.
آنچه شرکت استرایکر را از بسیاری جهات نسبت به سایر شرکت‌های فعال در صنعت تجهیزات پزشکی و بیمارستانی متمایز کرده است نه محصولات این شرکت بلکه دامنه گسترده پرداخت‌ها در این شرکت است که به شکل جالبی اجرا می‌شود.

🔸در این شرکت اگر یک فروشنده باشید، می‌توانید در هر سال بین ۴۰ هزار تا ۲۵۰ هزار دلار درآمد داشته باشید که ۴۰هزار دلار حقوق سالانه برای فروشنده‌های درجه پایین و ۲۵۰هزار دلار حقوق سالانه برای فروشنده‌های برتر و بسیار موفق در نظر گرفته شده است حال آنکه اگر شما به‌عنوان یک مدیر چه مدیر میانی و چه مدیر ارشد در شرکت استرایکر مشغول فعالیت باشید در هر سال حقوقی بین ۱۰۰هزار دلار (برای مدیران تازه‌وارد) و ۲۰۰هزار دلار (برای مدیران مجرب) دریافت می‌کنید.

🔸یعنی اینکه حداکثر حقوق و مزایایی که مدیران شرکت دریافت می‌کنند از حداکثر حقوق و مزایای فروشنده‌های این شرکت کمتر است. البته مدیران عالی شرکت استرایکر برای این استراتژی خود دلایل گوناگونی دارند از جمله اینکه معتقدند عامل اصلی موفقیت شرکت در میدان رقابت نه گماردن مدیران درجه یک و فوق‌العاده بلکه جذب و بقای کارکنان و فروشندگان زبده و درجه یک است و اینکه پرداخت حقوق‌هایی بیشتر از حقوق مدیران به‌کارکنان به‌شدت بر انگیزه کارکنان برای ارائه بهترین عملکرد ممکن و ماندن در پست کارمندی یا فروشندگی تاثیرگذار بوده است.

🔸ناگفته پیداست که در این شرکت، کمتر کسی حاضر می‌شود فرصت کسب درآمد بیشتر و ارائه عملکرد درخشان‌تر را به‌خاطر تلاش برای ارتقا پیدا کردن به مقام مدیریت، از دست بدهد.

🔸در واقع مدیران تصمیم‌گیر در شرکت استرایکر به درستی دریافته‌اند که بهترین و زبده‌ترین افراد شرکت را باید در پست‌هایی به‌کار گرفت که بیشترین تماس و ارتباط را با مشتریان دارند و موفقیت شرکت‌ها در گرو عملکرد موفق افرادی است که بهترین کیفیت را برای برقراری ارتباط با مشتریان ارائه می‌دهند و به همین دلیل است که شرکت استرایکر در سال‌های اخیر به رشد بالای ۲۰درصدی فروش و سود دست یافته و آن را استمرار بخشیده است.

📍 @stramanagement ™