مدیریت استراتژیک™

💲 به دستور ملوکانه هیچ قورباغه ای حق سر و صدا ندارد!!!!!!



نقل است که  نادرشاه  وقتی برای لشکرکشی به هندوستان رفت به شهری رسید که برج و باروی و خندقی بسیار قوی و مستحکم داشت که ورود سپاه نادر به شهر را دچار مشکل کرده بود
لذا نادر  دستور داد لشکر در اطراف شهر اطراق  کند تا فرصت مناسب برای تصرف شهر فراهم شود
نادر شب هنگام که در حال قدم زدن در کنار خندق بود که صدای قورباغه ها شنیده می شد.
او با شنیدن صدای قورباغه ها  فکری بسرش زد...



روز بعد دستور داد در بوق و کرنا کنند و اعلام کنند که امشب به دستور ملوکانه هیچ قورباغه ای حق سر و صدا ندارد.
هندی ها که از بالای برج همیشه لشکر را زیر نظر داشتند، شروع به خنده و مسخره کردن ایرانیان نمودند و گفتند آخر مگر قورباغه دستور ملوکانه را می فهمد که اطاعت کند؟
نادر  دستور داد، روده های گوسفندانی که برای لشکر ذبح میشد را باد کرده و دو سر شان را ببندند و مخفیانه به خندق بریزند.
دستور انجام شد شب هنگام  در میان بهت و حیرت هندی ها  از قورباغه ها صدایی بلند نشد



صبح روز بعد دروازه ها گشوده شد و شهر تسلیم شد
چرا که وقتی دیدند قورباغه هم از نادر فرمان میبرد راهی جز تسلیم نیست!
قورباغه ها روده ها را با مار اشتباه گرفته بودند و از ترس شکار شدن ساکت شدند…



⭕️ تحلیل و تجویز کاربردی

همیشه در کلاس های استراتژی به این موضوع  تاکید می کنیم که در #هیچ اموری بن بست وجود ندارد به شرط آنکه در راه یابی یا راه سازی استاد باشیم
مدیران توانمند کسانی هستند که برای مشکلات بزرگ یا #راه می یابند و یا #راه می سازند.


به بیان دیگر ساده سازی #مشکلات پیچیده و تبدیل آن  به راه حل های بکر و نوآورانه از ویژگی های مدیریت کارآمد است در حالی که  از ویژگی مدیریت ناکارآمد نیز این است که مسائل ساده را پیچیده و به کلاف بی سرو ته تبدیل کند.

سوال اساسی این است که در مشکلات و بحران ها برای راه یابی یا راه سازی چه الزاماتی وجود دارد ؟
اولین نیاز سناریو سازی است ما باید قادر باشیم برای حل مشکل  فرضیه های عالمانه مطرح کنیم برای این کار نیز نیازمند علم و تجربه کافی هستیم.


مثلا در قصه بالا نادر حداقل دو فرضیه اصلی  داشت :
فرضیه اول: تصرف شهر به روش معمول پرهزینه و زمانبر است و به تلافات سنگین منجر می شود.

فرضیه دوم :شهر بدون نوآوری در مدیریت صحنه نبرد قابل تصرف نیست.

این دو فرضیه موجب شد که نادر از تمرکز به راه های متعارف جنگ برای تصرف شهر دست برداشته و دنبال روش های نوآورانه باشد
اما نوآوری نیز نیازمند سناریو سازی عالمانه است تمام نوآوری های موفق اعم از سیاسی ، اقتصادی، نظامی و اجتماعی در بستری از فرضیه سازی های درست اتفاق افتاده اند
فرضیه نادر برای روش نوآورانه این بود:
هندی ها اگر قدرت نادرشاه را باور کنند بدون جنگ تسلیم می شوند.

او با توجه به شناختی که نسبت به فرهنگ هندو ها داشت به این باور رسیده بود که اگر بتواند نگرش آنها را نسبت به خود و لشکریانش تغییر دهد بدون دردسر خواهد توانست شهر را تصرف نماید.

اما برای تغییر نگرش زمان زیادی لازم است مگر اینکه یک اتفاق خلاف عرف یا عجیب بیفتد او این اتفاق را با توجه به شناخت غریزه قورباغه ها بوجود آورد او می دانست  که قورباغه ها به صورت غریزی از مار می ترسند اما ماری در کار نبود دوباره باید فرضیه سازی می کرد فرضیه او این بود که روده گوسفندان چنانچه باد شود و در آب رها شود به دلیل شباهت ظاهری به مار،قورباغه ها را فریب خواهد داد.


⭕️ خلاصه سخن:

1-برای حل مشکلات بزرگ باید نوآوری کرد
2 - برای نوآوری باید فرضیه های عالمانه و درست طرح کرد
3 - برای داشتن فرضیه صحیح نیاز به علم و تجربه مرتبط است
4 - نوآوری های خیره کننده آنهایی هستند که #قواعد جدید خلق می کنند و نگرش ها را تغییر می دهند


⭕️ شاه کلید سخن
چنانچه دنبال تغییرات و نتایج بزرگ هستید به تغییر نگرش ها متمرکز شوید لکن چنانچه دنبال نتایج کوچک می گردید روی تغییر رفتارها متمرکز شوید.


در مثال بالا نوآوری نادر در تاکتیک موجب شد که نگرش هندوها یک شبه تغییر یابد و رفتار آنها از مقاومت سرسختانه با کمک برج و بارو شهر به یکباره  به رفتار همراهی با لشگر نادر تغییر یابد.

امروز در مدیریت کشور مشکلات زیادی وجود دارد دلیل عدم توانایی در حل بسیاری از آنها این است که:

اولا بسیاری از مدیران ما نگرش مناسب حل مسائل پیچیده را ندارند آنها بیشتر مدیران شرایط وفور نعمت هستند تا مدیران شرایط محدودیت.
ثانیا نمی توانند نوآوری مناسب داشته باشند که خروجی آن راه حل های جدید و موثر باشد زیرا دانش و تجربه  مدیریت حرفه ای موفق  را ندارند که بتوانند سناریوسازی عالمانه داشته باشند و تبدیل سناریوها به تصمیمات و برنامه های اجرایی کارآمد مسائل و مشکلات را حل کنند.


❇️راه حل: انجام کاری است که انجام نمی شود




📍 @stramanagement ™

💲 قاتلان تصمیم گیری استراتژیك

چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.

1️⃣ عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید. 

2️⃣ عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.

3️⃣ عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

4️⃣ عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.

5️⃣ عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

6️⃣ عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.


📍 @stramanagement ™

💲ماندن در 2D یا گذار به 4DA؟ مسأله این است




آدم‌ها وقتی در وضعیت‌های دشوار یا انتقادآمیز برای خودشان قرار می‌گیرند معمولاً چهار مرحله را طی می‌کنند. این چهار مرحله عبارتند از: انکار (Denial)، دفاع (Defense)، توصیف (Description) و تشخیص (Diagnosis). ابتدای واژگان انگلیسی هر چهار مرحله با D شروع می‌شود و مشهور به 4D هستند.


1⃣ انکار، وقتی که فرد می‌گوید «اصلاً این جوری نیست، اشتباه می‌کنید. اتفاقی نخواهد افتاد.»

2⃣ دفاع، زمانی است که فرد می‌پذیرد اتفاقی افتاده و انتقادی متوجه اوست، اما در صدد دفاع برمی‌آید. او معمولاً می‌گوید «بله این گونه است، اما طبیعی است که این گونه بشود ...»

3⃣ توصیف، وقتی است که فرد سعی می‌کند علت وقوع را توضیح بدهد و می‌گوید «علت واقعه این است که ...»

4⃣ تشخیص وقتی است که فرد می‌فهمد اتفاقی افتاده، جای دفاع هم باقی نیست، تشریح علت واقعه هم کفایت نمی‌کند بلکه باید کاری کرد. آن وقت است که می‌گوید «ما سعی می‌کنیم ... و مسأله را حل کنیم.»

5⃣ مرحله پنجمی هم می‌توان تعیین کرد که همانا در پیش گرفتن اقداماتی است که مانع تکرار رخداد شود. این بدان معناست که فرد یا سازمان با شرایط تطبیق (Adaptation) پیدا می‌کند و به گونه‌ای عمل می‌نماید که دیگر شاهد رخدادهای دشوار و ناخوشایند نباشد. این چند مرحله را می‌توان به صورت 4DA هم نشان داد.

💡 نظام‌های سیاست‌گذاری مناسب آن‌هایی هستند که به سرعت از انکار به تشخیص می‌رسند و با اجرای تشخیص‌های خود، وارد سازگاری و تطبیق می‌شوند. حرکت کند از انکار به سازگاری و تطبیق، فاجعه به بار می‌آورد.

مسأله امروز جامعه ایران این است که در همه عرصه‌های اقتصاد، سیاست داخلی، فرهنگ، سیاست خارجی، محیط زیست و روابط اجتماعی، گروه‌هایی از سیاست‌گذاران هستند که به شدت تلاش می‌کنند در مرحله انکار باقی بمانند و حداکثر وارد مرحله دفاع می‌شوند.

انکارپیشه‌گان بهترین وصف برای این جماعت است. انکار واقعیات تغییرات سبک زندگی، انگاره‌های زنان برای زندگی اجتماعی، تغییرات در واقعیت‌های اقتصادی مرتبط با دلار، سکه و محصولات و خدمات، سیاست خارجی، فناوری و هر چیز دیگری، رایج‌ترین کاری است که سیاست‌گذار در ایران انجام می‌دهد.

این سیستم سیاست‌گذاری انگار در همان دو مرحله انکار و دفاع باقی می‌ماند و به صورت اختصاری به صورت 2D است و هیچ قصدی برای گذار سریع به 4DA ندارد؛ نه تشخیص و نه سازوگاری و تطبیق.




📍 @stramanagement ™

💲داستان های استراتژی(جرات اصلاح)


💡داستانی که هر استراتژیستی باید بخواند و به خاطر بسپارد

⭕️▪️فردی چندین سال شاگرد نقاش بزرگی بود و تمامی فنون و هنر نقاشی را آموخت.

👤استاد به او گفت که دیگر شما استاد شده ای و من چیزی ندارم ک به تو بیاموزم.

💭شاگرد فکری به فکرش رسید، یک نقاشی فوق العاده کشید و آنرا در میدان شهر قرار داد،مقداری رنگ و قلمی در کنار آن قرار داد و از رهگذران خواهش کرد اگر هرجایی ایرادی می بینند یک علامت × بزنند،

غروب که برگشت دید که تمامی تابلو علامت خورده است و بسیار ناراحت و افسرده به استاد خود مراجعه کرد .

استاد به او گفت: آیا میتوانی عین همان نقاشی را برایم بکشی؟

شاگرد نیز چنان کرد و استاد آن نقاشی را در همان میدان شهر قرار داد ولی این بار رنگ و قلم را قرار داد و متنی که در کنار تابلو قرار داد این بود که :

👈"اگر جایی از نقاشی ایراد دارد با این رنگ و قلم اصلاح بفرمایید"

غروب برگشتند دیدند تابلو دست نخورده ماند.
استاد به شاگرد گفت:

"همه انسانها قدرت انتقاد دارند ولی جرات اصلاح نه "

⭕️▪️نتیجه گیری راهبردی:
یادمان باشد تا زمانی که استراتژی نداریم همه از عدم وجود یک استراتژی می نالند و آنگاه که استراتژی ای پیشنهاد می شود همه بر آن می تازند و هر زمان که از آنان،

💡 استراتژی جایگزین و بهتر طلب می شود وقت بیشتری می خواهند.

#داستان_های_استراتژیک
#جرات_اصلاح

📍 @stramanagement ™

💲۴ دسته استراتژی برای موفقیت

🔸داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند.
به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد.

🔸یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.

1⃣ دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است.  در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.

2⃣ دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد.
شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند.

3⃣ دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند.
از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند.
استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند.

4⃣ دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا.

از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند.

👤 لئونارد شرمن
📖 اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو!

📍 @stramanagement ™

💲ویژگی‌های استراتژیست‌ها

1⃣چشم انداز دارند. آن‌ها تصوری از آینده در ذهن خود دارند و برای دست یافتن به آن تلاش می‌کنند.

2⃣تجزیه و تحلیل‌گرند. آنها موضوعات را به اجزای سازنده‌شان می‌شکنند و هر مسئله‌ای را با دقت مورد بررسی و ارزیابی قرار می‌دهند.

3⃣روابط را می‌بینند. آنها بطور بخشی تصمیم نمی‌گیرند. می‌دانند که هر مسئله‌ای ابعاد گوناگونی دارد و تأثیرات آن وسیع است.

4⃣پرسشگرند. فرضیات بدیهی را به چالش می‌کشند. از نظر آنان اگر کاری تا به امروز به شیوه یکسانی انجام می‌گرفته از این پس می تواند به شکل متفاوتی انجام شود.

5⃣خلاقند. آنها موضوعات ظاهراً نامرتبط را به هم متصل می‌کنند و راه‌حل‌های جدیدی برای مسائل پیدا می‌کنند.

6⃣هم افزایی ایجاد می‌کنند. آنها منابع و قابلیت‌های موجود را به گونه‌ای با هم ترکیب می‌کنند که نتیجه از مجموع اجزا بزرگ‌تر و مؤثرتر باشد.

7⃣مزیت خلق می‌کنند. آنها قادرند به منابع و قابلیت‌های برتر و عملکرد و نتایجی بهتر از رقبا دست پیدا کنند.

#استراتژیست

📍 @stramanagement ™