مدیریت استراتژیک™

💲 هفت تعریف "استراتژی" از نگاه بزرگان مدیریت

1️⃣ جک ولش 
استراتژی یعنی این که ما تصمیم های شفاف و دقیق در مورد نحوه رقابت با دیگران بگیریم.

2️⃣ مایکل پورتر 
استراتژی یعنی اینکه کاری که دیگران انجام می دهند را با منابع کمتر (کاراتر) انجام دهیم و کارهایی انجام دهیم که هیچ کس غیر از ما انجام نمی دهد.

3️⃣ شرون اوستِر 
استراتژی داشتن یعنی وقتی مجموعه تصمیمات ما دیده می شود، بتوان الگوی خاصی را در آن مشاهده کرد.

4️⃣ آلفرد چندلر
استراتژی یعنی تعیین هدف های دراز مدت در سازمان و آماده کردن برنامه های فعالیتی مناسب و تخصیص دادن منابع مورد نیاز برای تحقق این اهداف.

5️⃣ هافر و شندل 
استراتژی یعنی فعالیت هایی که تأمین کننده هماهنگی بین منابع داخلی و قابلیت های سازمان با فرصت و تهدیدهای محیط بیرونی است.

6️⃣ مینزبرگ
مینتزبرگ معتقد است که مفاهیمی چون استراتژی را نمی توان در قالب یک تعریف استراتژی آورد و باید تعاریف مختلفی را برای آن پذیرفت.
وی برای تعریف استراتژی پنج ویژگی پیشنهاد می کند:
🔹 استراتژی به عنوان برنامه
🔹 استراتژی به عنوان شگرد
🔹 استراتژی به عنوان الگو
🔹 استراتژی به عنوان جایگاه
🔹 استراتژی به عنوان دیدگاه

7️⃣ پیسانو
پیسانو بیان می کند که استراتژی هیچ چیز به جز تعهد به یک الگوی رفتاری مشخص به منظور پیروی در یک رقابت نبوده و به یک فرض اساسی منتج می شود که عبارت است از اینکه چه چیزی موجب پیروزی می شود.


📍 @stramanagement ™

💲داستانهای استراتژیک( آیا دچار سندروم باکستر شده اید؟)


🔸«تایتانیک» را به خاطر دارید یا نه؟
در صحنه ای از این فیلم در حالی که کشتی تایتانیک در اثر برخورد با کوه یخ دچار صدمه جدی شده بود،
گروهی نوازنده در عرشه کشتی مشغول اجرای قطعات برگزیده از موسیقی کلاسیک بودند!
آنان کار خود را به بهترین نحو اجرا می کردند و دقت میکردند که کیفیت کارشان تحت تاثیر شرایط نامناسب موجود قرار نگیرد!
اما در یک کشتیِ در حالِ غرق شدن و در میان مسافرانی که از هول و وحشت در حال سراسیمه دویدن به این سو و آن سو هستند، چه اهمیتی دارد که موسیقی کلاسیک با بهترین کیفیت اجرا شود؟!

🔸مثالی دیگر؛ کتاب «قلعه حیوانات» را خوانده اید یا نه.
ماجرای این کتاب، داستان حیوانات یک مزرعه علیه اربابِ زورگوست.
حیوانات دست به دستِ هم میشوند و ارباب و خانواده اش را از مزرعه بیرون میکنند و خود مدیریت مزرعه را به دست میگیرند.
اولین کار آنها پس از پیروزی انقلابشان تنظیم عهد نامه ایست که طبق آن همه ی حیوانات با هم برابرند و هیچکس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند
اما چیزی نمیگذرد که خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام آرام عهدنامه را تغییر میدهد و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه ای وضع میکند در این میان، اسبی در این مزرعه زندگی میکند به نام «باکستر» که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه ی حیوانات است. اسب سمبل ونماد نجابت است.

حیوانات از او میخواهند کمکشان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما «باکستر» سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه ای ندارد.
شعار او این است: «من کار میکنم!» و احساس می کند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد!
گرچه «باکستر» میتوانست از اتفاق وحشتناکی که در«قلعه ی حیوانات» رخ میداد جلوگیری کند
چنان با وجدان و شرافتمندانه سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از«تغییرات» باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت!
یکی از افسون های جامعه سرمایه داری «تخصصی شدن» است.
هرکس چنان سرش به کار و تخصص خود گرم است که فراموش می کند کل این زندگی/سازمان/کشور به کدام سو حرکت می کند!
باهوش ترین و سختکوش ترین آدمها گرفتار «سندروم باکستر» می شوند و جهت گیری راهبردی و کلان را از یاد میبرند. «باکتسر جماعت ها» آدم های خوب و باشرافتی هستند اما بر اولویت نادرستی متمرکز هستند.

نگاه راهبردی:
در ادامه نمونه هایی از سندروم باکستر را تقدیم می کنم:

☑️ زندگی شخصی: شما هر چقدر زیبا ویولن بنوازید، اگر خانواده تان در حال از هم پاشیدن است، در یک خانواده در حال از هم پاشیدن، ویولن نواختن در اولویت قرار ندارد. (تایتانیک را به خاطر بیاورید)

☑️ راهبری سازمانی: سازمان شما در تولید محصول فعلی مثلا چرتکه توانمند است، در این بازار رو به افول و کاهش، مدیریت کیفیت و دریافت ایزو در اولویت قرار ندارد. بلکه اولویت نوآوری و ارایه محصولاتی متفاوت است برای ادامه حیات.

☑️ کشورداری: در کشوری که از بیکاری و بیکارگی رنج می برد، تلاش شرافتمندانه و تمرکز صِرف روی صنایع سرمایه بر اشتباه است. شما می توانید پیشروترین کشور دنیا در صنایع های تک و سنگین باشید اما مردمان شما از فرط بیکاری به دام بیکارگی و اعتیاد افتاده باشند.



📍 @stramanagement ™

💲 به دستور ملوکانه هیچ قورباغه ای حق سر و صدا ندارد!!!!!!



نقل است که  نادرشاه  وقتی برای لشکرکشی به هندوستان رفت به شهری رسید که برج و باروی و خندقی بسیار قوی و مستحکم داشت که ورود سپاه نادر به شهر را دچار مشکل کرده بود
لذا نادر  دستور داد لشکر در اطراف شهر اطراق  کند تا فرصت مناسب برای تصرف شهر فراهم شود
نادر شب هنگام که در حال قدم زدن در کنار خندق بود که صدای قورباغه ها شنیده می شد.
او با شنیدن صدای قورباغه ها  فکری بسرش زد...



روز بعد دستور داد در بوق و کرنا کنند و اعلام کنند که امشب به دستور ملوکانه هیچ قورباغه ای حق سر و صدا ندارد.
هندی ها که از بالای برج همیشه لشکر را زیر نظر داشتند، شروع به خنده و مسخره کردن ایرانیان نمودند و گفتند آخر مگر قورباغه دستور ملوکانه را می فهمد که اطاعت کند؟
نادر  دستور داد، روده های گوسفندانی که برای لشکر ذبح میشد را باد کرده و دو سر شان را ببندند و مخفیانه به خندق بریزند.
دستور انجام شد شب هنگام  در میان بهت و حیرت هندی ها  از قورباغه ها صدایی بلند نشد



صبح روز بعد دروازه ها گشوده شد و شهر تسلیم شد
چرا که وقتی دیدند قورباغه هم از نادر فرمان میبرد راهی جز تسلیم نیست!
قورباغه ها روده ها را با مار اشتباه گرفته بودند و از ترس شکار شدن ساکت شدند…



⭕️ تحلیل و تجویز کاربردی

همیشه در کلاس های استراتژی به این موضوع  تاکید می کنیم که در #هیچ اموری بن بست وجود ندارد به شرط آنکه در راه یابی یا راه سازی استاد باشیم
مدیران توانمند کسانی هستند که برای مشکلات بزرگ یا #راه می یابند و یا #راه می سازند.


به بیان دیگر ساده سازی #مشکلات پیچیده و تبدیل آن  به راه حل های بکر و نوآورانه از ویژگی های مدیریت کارآمد است در حالی که  از ویژگی مدیریت ناکارآمد نیز این است که مسائل ساده را پیچیده و به کلاف بی سرو ته تبدیل کند.

سوال اساسی این است که در مشکلات و بحران ها برای راه یابی یا راه سازی چه الزاماتی وجود دارد ؟
اولین نیاز سناریو سازی است ما باید قادر باشیم برای حل مشکل  فرضیه های عالمانه مطرح کنیم برای این کار نیز نیازمند علم و تجربه کافی هستیم.


مثلا در قصه بالا نادر حداقل دو فرضیه اصلی  داشت :
فرضیه اول: تصرف شهر به روش معمول پرهزینه و زمانبر است و به تلافات سنگین منجر می شود.

فرضیه دوم :شهر بدون نوآوری در مدیریت صحنه نبرد قابل تصرف نیست.

این دو فرضیه موجب شد که نادر از تمرکز به راه های متعارف جنگ برای تصرف شهر دست برداشته و دنبال روش های نوآورانه باشد
اما نوآوری نیز نیازمند سناریو سازی عالمانه است تمام نوآوری های موفق اعم از سیاسی ، اقتصادی، نظامی و اجتماعی در بستری از فرضیه سازی های درست اتفاق افتاده اند
فرضیه نادر برای روش نوآورانه این بود:
هندی ها اگر قدرت نادرشاه را باور کنند بدون جنگ تسلیم می شوند.

او با توجه به شناختی که نسبت به فرهنگ هندو ها داشت به این باور رسیده بود که اگر بتواند نگرش آنها را نسبت به خود و لشکریانش تغییر دهد بدون دردسر خواهد توانست شهر را تصرف نماید.

اما برای تغییر نگرش زمان زیادی لازم است مگر اینکه یک اتفاق خلاف عرف یا عجیب بیفتد او این اتفاق را با توجه به شناخت غریزه قورباغه ها بوجود آورد او می دانست  که قورباغه ها به صورت غریزی از مار می ترسند اما ماری در کار نبود دوباره باید فرضیه سازی می کرد فرضیه او این بود که روده گوسفندان چنانچه باد شود و در آب رها شود به دلیل شباهت ظاهری به مار،قورباغه ها را فریب خواهد داد.


⭕️ خلاصه سخن:

1-برای حل مشکلات بزرگ باید نوآوری کرد
2 - برای نوآوری باید فرضیه های عالمانه و درست طرح کرد
3 - برای داشتن فرضیه صحیح نیاز به علم و تجربه مرتبط است
4 - نوآوری های خیره کننده آنهایی هستند که #قواعد جدید خلق می کنند و نگرش ها را تغییر می دهند


⭕️ شاه کلید سخن
چنانچه دنبال تغییرات و نتایج بزرگ هستید به تغییر نگرش ها متمرکز شوید لکن چنانچه دنبال نتایج کوچک می گردید روی تغییر رفتارها متمرکز شوید.


در مثال بالا نوآوری نادر در تاکتیک موجب شد که نگرش هندوها یک شبه تغییر یابد و رفتار آنها از مقاومت سرسختانه با کمک برج و بارو شهر به یکباره  به رفتار همراهی با لشگر نادر تغییر یابد.

امروز در مدیریت کشور مشکلات زیادی وجود دارد دلیل عدم توانایی در حل بسیاری از آنها این است که:

اولا بسیاری از مدیران ما نگرش مناسب حل مسائل پیچیده را ندارند آنها بیشتر مدیران شرایط وفور نعمت هستند تا مدیران شرایط محدودیت.
ثانیا نمی توانند نوآوری مناسب داشته باشند که خروجی آن راه حل های جدید و موثر باشد زیرا دانش و تجربه  مدیریت حرفه ای موفق  را ندارند که بتوانند سناریوسازی عالمانه داشته باشند و تبدیل سناریوها به تصمیمات و برنامه های اجرایی کارآمد مسائل و مشکلات را حل کنند.


❇️راه حل: انجام کاری است که انجام نمی شود




📍 @stramanagement ™

💲 قاتلان تصمیم گیری استراتژیك

چه برای زندگی شخصی خود تصمیم گیری می کنید و چه مدیر ارشد یک سازمان هستید یا یک استاندار و رییس جمهور باشید، یکی از مهم ترین مهارت ها، مهارت تصمیم گیری است. در این میان عادت هایی وجود دارند که قاتلان تصمیم گیری استراتژيک هستند.

1️⃣ عادت خیلی منطقی بودن
اگر خیلی منطقی باشید، هیچ ایده خلاقانه ای به ذهن شما نمی رسد. اگر بخواهید هر ایده ای که کمی عجیب و غریب است را در همان لحظه اول کنار بگذارید، همیشه به همان گزینه های قدیمی خواهید رسید. 

2️⃣ عادت انتخاب اولین راه‌حل
فکر کردن کار انرژی بری است بنابراین مغز ما متخصص کاهش مصرف انرژی است. چه کار می کند؟ یکی از کارهایی که می کند این است که وقتی به اولین گزینه رسید، خاموش می شود و سوت پایان جستجو را می کشد! بدین ترتیب شما با سبد کوچکی از گزینه ها روبرو خواهید بود.

3️⃣ عادت فقط یک جواب درست وجود دارد
اکثر ما فکر می کنیم که یک جواب بهینه وجود دارد و ما باید آن را پیدا کنیم. در صورتی که ممکن است سه جواب مطلوب وجود داشته باشد. بنابراین ذهن خود را باز نگاه دارید.

4️⃣ عادت تفکر تک سناریویی
همه ما در صحبت می گوییم که دنیا متغیر است اما در عمل. وقتی تصمیم می گیریم فقط بر اساس یک آینده (سناریو)، گزینه برتر را انتخاب می کنیم. در صورتی که باید علاوه بر گزینه برای آینده مورد انتظار، برای آینده های دیگر نیز گزینه های متناسب در ذهن داشته باشیم.

5️⃣ عادت جمع آوری داده های خیلی زیاد
برخی از ما آنقدر اطلاعات جمع آوری می کنیم، که دچار فلج تحلیلی (Paralysis by analysis) می شویم. کیفیت تصمیم گیری مبتنی بر داده های خیلی کم و خیلی زیاد هر دو در معرض خطر است.

6️⃣ عادت بی توجهی به پیامدهای موج دو و سه
تفکر کوتاه مدت یکی از بزرگترین اشتباهاتی است که افراد در فرآیند تصمیم گیری مرتکب آن می شوند. آنها نمی دانند تصمیمی که امروز می گیرند علاوه بر زمان حال بر آینده نیز تاثیر خواهد گذاشت. چیزی که امروز درست و کاربردی به نظر می رسد، شاید نهایتا تصمیم خوبی از آب درنیاید. برای رفع این مشکل از ابزار چرخ آینده استفاده می کنند این ابزار کمک می کند که پیامدهای موج های بعدی تصمیم امروز مشخص و در نظر گرفته شود.


📍 @stramanagement ™

💲ماندن در 2D یا گذار به 4DA؟ مسأله این است




آدم‌ها وقتی در وضعیت‌های دشوار یا انتقادآمیز برای خودشان قرار می‌گیرند معمولاً چهار مرحله را طی می‌کنند. این چهار مرحله عبارتند از: انکار (Denial)، دفاع (Defense)، توصیف (Description) و تشخیص (Diagnosis). ابتدای واژگان انگلیسی هر چهار مرحله با D شروع می‌شود و مشهور به 4D هستند.


1⃣ انکار، وقتی که فرد می‌گوید «اصلاً این جوری نیست، اشتباه می‌کنید. اتفاقی نخواهد افتاد.»

2⃣ دفاع، زمانی است که فرد می‌پذیرد اتفاقی افتاده و انتقادی متوجه اوست، اما در صدد دفاع برمی‌آید. او معمولاً می‌گوید «بله این گونه است، اما طبیعی است که این گونه بشود ...»

3⃣ توصیف، وقتی است که فرد سعی می‌کند علت وقوع را توضیح بدهد و می‌گوید «علت واقعه این است که ...»

4⃣ تشخیص وقتی است که فرد می‌فهمد اتفاقی افتاده، جای دفاع هم باقی نیست، تشریح علت واقعه هم کفایت نمی‌کند بلکه باید کاری کرد. آن وقت است که می‌گوید «ما سعی می‌کنیم ... و مسأله را حل کنیم.»

5⃣ مرحله پنجمی هم می‌توان تعیین کرد که همانا در پیش گرفتن اقداماتی است که مانع تکرار رخداد شود. این بدان معناست که فرد یا سازمان با شرایط تطبیق (Adaptation) پیدا می‌کند و به گونه‌ای عمل می‌نماید که دیگر شاهد رخدادهای دشوار و ناخوشایند نباشد. این چند مرحله را می‌توان به صورت 4DA هم نشان داد.

💡 نظام‌های سیاست‌گذاری مناسب آن‌هایی هستند که به سرعت از انکار به تشخیص می‌رسند و با اجرای تشخیص‌های خود، وارد سازگاری و تطبیق می‌شوند. حرکت کند از انکار به سازگاری و تطبیق، فاجعه به بار می‌آورد.

مسأله امروز جامعه ایران این است که در همه عرصه‌های اقتصاد، سیاست داخلی، فرهنگ، سیاست خارجی، محیط زیست و روابط اجتماعی، گروه‌هایی از سیاست‌گذاران هستند که به شدت تلاش می‌کنند در مرحله انکار باقی بمانند و حداکثر وارد مرحله دفاع می‌شوند.

انکارپیشه‌گان بهترین وصف برای این جماعت است. انکار واقعیات تغییرات سبک زندگی، انگاره‌های زنان برای زندگی اجتماعی، تغییرات در واقعیت‌های اقتصادی مرتبط با دلار، سکه و محصولات و خدمات، سیاست خارجی، فناوری و هر چیز دیگری، رایج‌ترین کاری است که سیاست‌گذار در ایران انجام می‌دهد.

این سیستم سیاست‌گذاری انگار در همان دو مرحله انکار و دفاع باقی می‌ماند و به صورت اختصاری به صورت 2D است و هیچ قصدی برای گذار سریع به 4DA ندارد؛ نه تشخیص و نه سازوگاری و تطبیق.




📍 @stramanagement ™