مدیریت منابع انسانی شایستگی محور

چارچوب Think360؛ ابزار تصمیم‌گیری جامع برای مدیران و تیم‌ها

تصمیم‌گیری‌های مؤثر نیازمند بررسی دقیق از زوایای مختلف است. چارچوب Think360 به شما این امکان را می‌دهد که هر موضوع یا چالشی را از هشت منظر یا زاویه کلیدی بررسی کنید.
این رویکرد نه تنها تحلیل و منطق را تقویت می‌کند، بلکه خلاقیت و همدلی را نیز در فرآیند تصمیم‌گیری وارد می‌کند.

🔻هشت منظر یا زاویه Think360:
1⃣ حقایق (لنز تحلیل‌گر): بر جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات عینی تمرکز دارد.
- هدف: جمع‌آوری و تحلیل داده‌های عینی.
- سؤال کلیدی: چه اطلاعاتی در دسترس داریم؟

2⃣ احساسات (لنز همدلی): تجربه‌های عاطفی و ذهنی را در نظر می‌گیرد تا همسویی با ذی‌نفعان تضمین شود.
- هدف: در نظر گرفتن احساسات و تجربیات ذی‌نفعان.
- سؤال کلیدی: دیگران چه احساسی دارند؟

3⃣ امکان‌پذیری (لنز واقع‌گرا): عملی بودن و منابع موردنیاز برای راه‌حل‌ها را ارزیابی می‌کند.
- هدف: ارزیابی منابع و محدودیت‌ها.
- سؤال کلیدی: آیا انجام این کار ممکن است؟

4⃣ آینده (لنز آینده‌نگر): پیامدهای بلندمدت و روندهای آینده را پیش‌بینی می‌کند.
- هدف: بررسی تأثیرات بلندمدت تصمیمات.
- سؤال کلیدی: این تصمیم در آینده چه پیامدهایی خواهد داشت؟

5⃣ مثبت‌نگری (لنز خوش‌بین): بر نقاط قوت و فرصت‌ها تأکید دارد.
- هدف: شناسایی فرصت‌ها و نقاط قوت.
- سؤال کلیدی: چه چیزهایی در این تصمیم خوب است؟

6⃣ انتقاد (لنز وکیل مدافع شیطان): فرضیات را به چالش می‌کشد تا خطرات احتمالی شناسایی شوند.
- هدف: شناسایی ریسک‌ها و نقاط ضعف.
- سؤال کلیدی: چه مشکلاتی ممکن است پیش بیاید؟

7⃣ تخیل (لنز خلاقیت): ایده‌های غیرمعمول و امکانات نوآورانه را بررسی می‌کند.
- هدف: بررسی راه‌حل‌های نوآورانه و غیرمعمول.
- سؤال کلیدی: اگر به روش دیگری فکر کنیم، چه تفاوتی خواهد داشت؟

8⃣ حمایت (لنز حامی): نقاط قوت را تقویت کرده و از پتانسیل ایده‌ها حمایت می‌کند.
- هدف: تقویت ایده‌ها و برجسته کردن پتانسیل‌ها.
- سؤال کلیدی: چرا این ایده ارزشمند است؟

🔆 مثال کاربردی Think360 در حوزه #منابع_انسانی (طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان)
فرض کنید مدیر منابع انسانی یک شرکت هستید و می‌خواهید سیستم ارزیابی عملکرد جدیدی طراحی کنید. استفاده از Think360 کمک می‌کند که تمام جنبه‌ها را به‌طور جامع بررسی کنید:

1. لنز حقایق (چه اطلاعاتی در مورد وضعیت عملکرد فعلی داریم؟)
داده‌های مربوط به عملکرد فعلی کارکنان را جمع‌آوری کنید. گزارش‌های عملکردی، بازخوردهای قبلی و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPIs) را تحلیل کنید. همچنین، بررسی کنید که چه سیستم‌هایی در شرکت‌های مشابه با موفقیت استفاده شده‌اند.

2. لنز احساسات (کارکنان و مدیران چه احساسی نسبت به سیستم جدید خواهند داشت؟)
از طریق جلسات بازخورد یا نظرسنجی، احساسات و نیازهای کارکنان و مدیران را نسبت به سیستم‌های ارزیابی قبلی و انتظاراتشان از سیستم جدید بشنوید. برای مثال، ممکن است کارکنان خواستار شفافیت بیشتر در فرایند ارزیابی باشند.

3. لنز امکان‌پذیری (آیا می‌توان این سیستم را با منابع موجود پیاده کرد؟)
منابع و بودجه موجود را برای طراحی و اجرای سیستم جدید بررسی کنید. آیا نرم‌افزار یا ابزارهای مناسب در دسترس است؟ چه مقدار زمان و هزینه برای آموزش کارکنان نیاز خواهد بود؟

4. لنز آینده (این سیستم در آینده چه پیامدهایی خواهد داشت؟)
پیش‌بینی کنید که این سیستم در بلندمدت چه تأثیری بر فرهنگ سازمانی و عملکرد کارکنان خواهد داشت. آیا می‌تواند انگیزه کارکنان را در سال‌های آینده حفظ کند و با تغییرات سازمان سازگار باشد؟

5. لنز مثبت‌نگری (چه جنبه‌های مثبتی در این سیستم وجود دارد؟)
فرصت‌هایی که این سیستم ایجاد می‌کند را مشخص کنید. مثلاً افزایش بهره‌وری، ایجاد حس عدالت در ارزیابی‌ها، یا تشویق کارکنان به توسعه فردی.

6. لنز انتقاد (چه مشکلاتی ممکن است پیش بیاید؟)
نقاط ضعف احتمالی سیستم را شناسایی کنید. آیا ممکن است کارکنان آن را پیچیده یا ناعادلانه بدانند؟ آیا فرایندها بیش از حد زمان‌بر هستند؟ ریسک‌های مرتبط را بررسی کنید.

7. لنز تخیل (اگر روش متفاوتی استفاده کنیم، چه می‌شود؟)
ایده‌های خلاقانه‌ای برای بهبود سیستم ارائه دهید، مانند افزودن عناصر #گمیفیکیشن به فرایند ارزیابی یا استفاده از بازخورد 360 درجه. سناریوهای متفاوتی را برای اجرای سیستم در نظر بگیرید.

8. لنز حمایت (چرا این سیستم ارزشمند است؟)
نقاط قوت سیستم جدید را برجسته کنید و از طریق جلسات و گزارش‌ها، ارزش آن را به مدیران و کارکنان نشان دهید. مثلاً می‌توانید توضیح دهید که چگونه این سیستم منجر به رشد حرفه‌ای کارکنان و بهبود عملکرد کلی سازمان خواهد شد.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

5 ذهنیت‌ بنیادی برای موفقیت

در مسیر دستیابی به موفقیت‌های بزرگ، داشتن ذهنیت مناسب نقشی کلیدی دارد. ذهنیت‌هایی که نه‌تنها بر نحوه تفکر ما تأثیر می‌گذارند، بلکه رفتار، تصمیم‌گیری و نتایج ما را شکل می‌دهند.
پنج ذهنیت اساسی وجود دارد که می‌توانند مسیر ما را به سمت موفقیت‌های بزرگ هموار کنند:

1⃣ ذهنیت رشد (Growth Mindset): قدرت پذیرش چالش‌ها
افرادی که دارای #ذهنیت_رشد هستند، باور دارند که توانایی‌ها و مهارت‌های آن‌ها از طریق تلاش، یادگیری و تجربه قابل‌توسعه هستند. این ذهنیت باعث می‌شود افراد:
• از چالش‌ها استقبال کنند.
• شکست‌ها را فرصتی برای یادگیری ببینند.
• به دنبال بازخورد سازنده باشند.

2⃣ ذهنیت فراوانی (Abundance Mindset): دیدن فرصت‌ها در همه‌جا
ذهنیت فراوانی به معنای باور به این است که منابع و فرصت‌ها به‌وفور وجود دارند. افرادی با این ذهنیت به جای رقابت بی‌پایان، بر همکاری و مشارکت متمرکز هستند.
ویژگی‌های این ذهنیت عبارتند از:
• خوش‌بینی و شکرگزاری مداوم.
• سخاوت در اشتراک‌گذاری ایده‌ها و تجربیات.
• تمرکز بر ایجاد روابط برد-برد.

3⃣ ذهنیت تاب‌آوری (Resilience Mindset): توان بازیابی روحیه و بازگشت مجدد بعد از شکست‌
تاب‌آوری به معنای توانایی سازگاری با تغییرات و حفظ روحیه و عملکرد خود در مواجهه با مشکلات است. افراد تاب‌آور:
• از شکست‌ها درس می‌گیرند.
• در مواجهه با سختی‌ها انعطاف‌پذیر هستند.
• از موانع به‌عنوان فرصت‌های جدید استفاده می‌کنند.

4⃣ ذهنیت نوآوری (Innovative Mindset): به چالش کشیدن وضع موجود
ذهنیت نوآوری به معنای تفکر خلاق، پذیرش ریسک‌های حساب‌شده و آزمایش راه‌حل‌های جدید است. این ذهنیت برای تغییرات و نوآوری‌های بزرگ ضروری است.
ویژگی‌های افراد با ذهنیت نوآوری:
• به چالش کشیدن مفروضات
• کنجکاوی و ذهن باز و پذیرا
• پذیرش شکست به عنوان بخشی از فرآیند یادگیری

5⃣ ذهنیت همدلی (Empathetic Mindset): درک عمیق دیگران
همدلی یعنی گوش دادن برای فهمیدن؛ نه پاسخ دادن. افراد با ذهنیت همدلی می‌توانند ارتباطات قوی‌تری بسازند و نیازهای دیگران را بهتر درک کنند. ویژگی‌های این ذهنیت شامل:
• گوش دادن فعال و بدون قضاوت.
• درک احساسات و تجربیات دیگران.
• ابراز قدردانی و حمایت عاطفی.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

دیکتاتوری؛ زیر نقاب رهبری

✍ حسین حسینی پناه
در تاریخ جوامع بشری، همواره افرادی وجود داشته‌اند که خود را به عنوان رهبرانی شایسته و الهام‌بخش معرفی کرده‌اند، اما در عمل، ماهیت دیکتاتوری خود را پشت نقاب رهبری پنهان ساخته‌اند. این افراد به جای پذیرش مسئولیت‌های واقعی یک رهبر و ایجاد تغییرات مثبت، بر تثبیت قدرت شخصی، تحمیل نظرات خود و سرکوب مخالفان تمرکز کرده‌اند.
یک رهبر واقعی، با الهام‌بخشی، چشم‌اندازی روشن برای آینده ترسیم می‌کند، به نظرات مخالف گوش می‌دهد، و به رشد و شکوفایی افراد و سازمان تحت رهبری خود اهمیت می‌دهد. در مقابل، دیکتاتورهایی که نقش رهبر را بازی می‌کنند:
▪️اقتدارگرایی به‌جای الهام‌بخشی: به‌جای تشویق به مشارکت و خلاقیت، تصمیم‌گیری‌ها را متمرکز می‌کنند و دیگران را مجبور به اطاعت می‌کنند.
▪️سرکوب نقدپذیری: به ظاهر ادعا می‌کنند که شنونده نظرات هستند، اما هرگونه انتقاد یا مخالفتی را تهدیدی برای قدرت خود می‌بینند.
▪️خودمحوری پنهان: آن‌ها به‌جای اولویت دادن به منافع جمعی، در پس پرده، تنها به دنبال حفظ منافع شخصی و موقعیت خود هستند.

تاکتیک‌های دیکتاتورها برای حفظ ظاهر:
دیکتاتورهای پنهان با استفاده از روش‌های زیر تلاش می‌کنند تا چهره‌ای مردمی از خود بسازند و قدرت و مشروعیت خود را حفظ کنند:
1⃣ ایجاد کارزارهای تبلیغاتی: این افراد با استفاده از رسانه‌ها و تکنیک‌های روانشناختی، تصویری قهرمانانه و بی‌عیب‌ونقص از خود به نمایش می‌گذارند.
2⃣ به‌کارگیری روش‌های شبه‌دموکراتیک: با برگزاری نشست‌ها، رأی‌گیری‌های نمایشی، و تظاهر به مشارکت‌جویی، ظاهر مردمی خود را حفظ می‌کنند.
3⃣ کنترل روانی و عاطفی: با ایجاد حس گناه، ترس یا وابستگی، دیگران را تحت کنترل خود در می‌آورند و خود را به عنوان تنها منجی معرفی می‌کنند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

الگوهای تعارض در تیم

در تعاملات تیمی، سطحی از تعارض اجتناب‌ناپذیر است و حتی می‌تواند سازنده باشد. با این حال، درک ماهیت تعارض می‌تواند به رهبران کمک کند تا آن را به شکل مؤثرتری مدیریت کنند. در ادامه، چهار الگوی رایج تعارض و راهبردهای مواجهه با آن‌ها آورده شده است:

1⃣ مخالف منفرد (The Sole Dissenter)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که یک فرد با سایر اعضای تیم مخالفت می‌کند. این مخالفت می‌تواند به دلیل تفاوت‌های شخصی یا به چالش کشیدن وضعیت موجود باشد.
✅ راهبرد:
انزوا یا سرزنش این فرد نتایج منفی به همراه دارد. رهبران باید از طریق گفتگوهای فردی، دیدگاه‌های او را بهتر درک کنند و نگرانی‌های او را شناسایی نمایند. ارتباط باز می‌تواند این فرد را به منبع ارزشمندی برای ارائه دیدگاه‌های جایگزین تبدیل کند.

2⃣ نبرد دو نفره (The Boxing Match)
این الگوی رایج، اختلاف میان دو عضو تیم را نشان می‌دهد.
✅ راهبرد:
اگر مشکل ریشه در روابط شخصی دارد، مشاوره خارجی می‌تواند مفید باشد. اما اگر اختلاف مربوط به وظایف باشد، این نوع تعارض می‌تواند باعث ارائه ایده‌های متنوع به تیم شود، به شرطی که بحث‌ها سازنده و محترمانه باقی بمانند. رهبران نباید زودتر از موعد وارد عمل شوند، زیرا این تعارضات وظیفه‌محور گاه منجر به راه‌حل‌های نوآورانه می‌شوند.

3⃣ گروه‌های متخاصم (Warring Factions)
وقتی دو گروه کوچک‌تر در تیم با یکدیگر درگیر اختلاف و تعارض شوند، ذهنیت «ما در برابر آن‌ها» ایجاد می‌شود.
✅ راهبرد:
این نوع تعارض پیچیده‌تر است و راه‌حل‌هایی مانند رأی‌گیری معمولاً مؤثر نیستند. رهبران باید گزینه‌های جدید یا راه‌حل‌های جایگزینی ارائه دهند که نیازهای هر دو گروه را پوشش دهد و تفکر آن‌ها را گسترش دهد.

4⃣ بازی سرزنش (The Blame Game)
این نوع تعارض زمانی رخ می‌دهد که کل تیم درگیر اختلاف باشند و یکدیگر را سرزنش کنند که معمولاً در پی عملکرد ضعیف رخ می‌دهد.
✅ راهبرد:
سرزنش تنها اوضاع را بدتر می‌کند. رهبران باید تیم را بر اهداف جمعی متمرکز کنند و راهبردهایی برای بهبود عملکرد ارائه دهند. تغییر جهت گفتگو از سرزنش به هدف مشترک و حل مسئله، می‌تواند گروه را حول یک چشم‌انداز مشترک متحد کند.

🔅 با شناخت این الگوهای تعارض و استفاده از راهبردهای مناسب، رهبران می‌توانند تیم‌های خود را از دل اختلافات عبور داده و محیطی همدلانه و پربازده ایجاد کنند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM

چرا همکاری با مشاوران سازمانی اغلب به شکست منجر می‌شود؟

✍ حسین حسینی پناه
مشاوران سازمانی معمولاً با هدف شناسایی و رفع مشکلات و آسیب‌های موجود در سازمان‌ها به کار گرفته می‌شوند. با این حال، در بسیاری از موارد، همکاری با آن‌ها نه‌تنها نتایج مطلوبی به همراه ندارد، بلکه ناکارآمدی آن‌ها می‌تواند منجر به شکست پروژه‌ها و اتلاف منابع سازمانی شود.
دلایل اصلی این ناکارآمدی را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1⃣ عدم شناخت کافی از فرهنگ سازمانی
شناخت دقیق فرهنگ و ساختار سازمانی برای ارائه راهکارهای مؤثر ضروری است. مشاورانی که بدون درک عمیق از فرهنگ سازمان، توصیه‌هایی ارائه می‌دهند، ممکن است ممکن است با مقاومت کارکنان مواجه شوند یا راه‌حل‌هایی نامتناسب با واقعیت‌های سازمانی پیشنهاد کنند. برای مثال، پیشنهاد مدل‌های خارجی در سازمانی که فرهنگ بومی متفاوتی دارد، معمولاً به شکست منجر می‌شود.

2⃣ استفاده از تئوری‌های عمومی به‌جای طراحی راهکارهای بومی
مشاورانی که تنها به کپی‌برداری از روش‌ها و مدل‌های جهانی اکتفا می‌کنند، نمی‌توانند نیازهای خاص سازمان‌ها را برآورده کنند. این تئوری‌ها، هرچند در برخی شرایط موفق بوده‌اند، اما الزاماً با محیط و چالش‌های ویژه یک سازمان سازگار نیستند.

3⃣ ایجاد وابستگی به مشاور به‌جای توانمندسازی داخلی
برخی مشاوران، به‌جای تقویت مهارت‌ها و ظرفیتی‌های داخلی سازمان، به‌گونه‌ای عمل می‌کنند که وابستگی سازمان به خدمات و حضور آن‌ها افزایش یابد. این مسئله نه‌تنها هزینه‌های مشاوره را افزایش می‌دهد، بلکه توانایی سازمان در حل مشکلات آینده را نیز تضعیف می‌کند.

4⃣ عدم شناخت کافی از صنعت و بازار
مشاورانی که تنها بر اساس چارچوب‌ها و مدل‌های کلیشه‌ای عمل می‌کنند و شناخت کافی از ویژگی‌ها و پیچیدگی‌های صنعت و بازار ندارند، معمولاً پیشنهادهایی ارائه می‌دهند که غیرعملی یا ناسازگار با شرایط واقعی هستند..

5⃣ تمرکز بر توصیه‌های سطحی به‌جای حل مشکلات اساسی
بسیاری از مشاوران به‌جای شناسایی و رفع مشکلات بنیادی، پیشنهادهایی کلیشه‌ای و سطحی ارائه می‌دهند. برای مثال، پیشنهادهایی مانند "تقویت ارتباطات" یا "افزایش انگیزش کارکنان" ممکن است در نگاه اول مفید به نظر برسد، اما وقتی مشکلات بنیادین مانند ضعف در استراتژی اجرایی یا ناکارآمدی مدیریت رفع نشود، تغییرات پایدار ایجاد نمی‌شود.

6⃣ تمرکز بر تولید گزارش‌های پیچیده به‌جای اقدامات عملی
بسیاری از مشاوران وقت زیادی را صرف تهیه گزارش‌های مفصل و پر از اصطلاحات تخصصی می‌کنند. این گزارش‌ها ممکن است در ظاهر ارزشمند باشند، اما زمانی که همراه با اقدامات عملی نیستند، صرفاً منابع مالی و غیرمالی سازمان را هدر می‌دهند.

کانال مدیریت منابع انسانی شایستگی محور
@CBHRM